Formation
Ouvert à de multiples profils (droit, LEA, économie, psychologie, sociologie, etc.), le Master GRH, parcours Stratégie et Développement des Ressources Humaines, vise à former des responsables RH polyvalents et développer des connaissances spécifiques sur le management et les processus RH traditionnels (comme l’évaluation, le recrutement ou la formation). Il concerne des emplois relevant de services RH de moyennes et grandes organisations (entreprises privées, publiques, mais également associations).
Cette formation s’appuie sur deux dimensions essentielles de la fonction : la dimension éthique -socialement responsable – et la dimension stratégique.
Le Master est adossé en formation initiale à l’association Ressources Plus.
Responsable pédagogique du M1 GRH : Franck Burellier
Responsable pédagogique du M2 GRH parcours stratégie et développement des ressources humaines : Anne Joyeau
La formation a pour objectif de développer les compétences nécessaires pour maîtriser l’ensemble des processus RH (stratégiques, de pilotage et administratifs).
Au-delà de ces compétences RH spécifiques, ce parcours vise au développement des compétences “réseau” des étudiants. Ce parcours fait l’objet d’un partenariat avec l’ANDRH Bretagne-Est. Il permet l’organisation par les étudiants de manifestations à destination des professionnels (Cafés RH, Journée Ressources Plus). Deux stages de longue durée (5 et 6 mois) permettent la réalisation de projets et missions RH d’envergure.
À travers une pédagogie très orientée « terrain », grâce aux projets menés dans le cadre de l’association Ressources Plus, des associations accessibles en Master 1 et des cours (travaux de diagnostic et de recherche), le parcours « Stratégie et développement RH » vise au développement de savoir-être essentiels en favorisant l’engagement, la responsabilité, l’autonomie, la prise de décision, le travail et le management d’équipe mais aussi la création d’un réseau professionnel.
La dimension internationale est partie intégrante de la formation. Elle se manifeste par le biais de cours en anglais, l’intervention d’enseignants étrangers de haut niveau, et la préparation et le passage du TOEIC.
Les étudiants qui le souhaitent ont également la possibilité de renforcer leur potentiel international en effectuant le 1er semestre du Master 1 ou le Master 1 intégralement à l’étranger (après une Licence 3 à l’IGR-IAE) ou une année internationale entre le Master 1 et le Master 2 (après un Master 1 à l’IGR-IAE) au sein de l’une des 51 universités partenaires de l’établissement. Plusieurs doubles-diplômes sont également accessibles (franco-allemand, franco-espagnol, franco-coréen, franco-chinois).
Retrouvez les infos RH sur le site de l’asso Ressources Plus
Le Master 1 GRH en formation initiale vise à donner les bases de la GRH et développer des compétences aussi bien sur des process RH (accompagnement d’un process de recrutement, mise en place d’un dispositif d’évaluation du personnel…), que sur des compétences RH transversales (management, communication, gestion de budgets RH…). Le Master 2 permet d’approfondir la spécialisation en RH (stratégie RH, conduite du changement, négociation sociale, administration RH, éthique et santé au travail…) et de développer des savoir-être essentiels à la fonction RH (négociation, communication, travail collectif, responsabilisation, développement de réseaux…) à travers l’Association Ressources Plus adossée à la formation (et un stage jusqu’à 6 mois).
Comprendre les enjeux et méthodes des diagnostics organisationnels et RH, au travers de la théorie et de la pratique
I.Les enjeux du diagnostic organisationnel et RH
II.La méthodologie de l’investigation
III.L’analyse des résultats du diagnostic
Aucun
– Comprendre les tenants et aboutissants de la mise en place d’une brique du SIRH
– Dessiner un SIRH adapté
– Définition, intérêts, objectifs
– Description, problématiques
– Domaine administratif
– Domaine dév. RH et pilotage
– Processus métier et digitalisation
– Projet SIRH et choix de solution
– Pas de DRH sans SIRH, Bernard Just, Editions LIAISONS
– Le SIRH de demain en 100 questions, Le cercle SIRH, Focus RH
Connaissances RH générales
La croissance des problèmes de sécurité et de santé au travail au sein des entreprises françaises fait que ce thème doit impérativement être intégré par les Gestionnaires des Ressources Humaines.
Ce cours vise à développer les capacités de gestion en Sécurité et Santé au Travail (SST) chez l’étudiant en le familiarisant avec :
Chapitre 1 – Les acteurs
Section 1 : Les acteurs internes à l’entreprise
Section 2 : Les acteurs externes à l’entreprise
Chapitre 2 – Les déterminants
Chapitre 3 – Les troubles
Section 1 – Les accidents du travail
Section 2 – Les maladies professionnelles
Chapitre 4 – Les conséquences
Section 1 : La cotisation accidents du travail
Section 2 : Les coûts indirects
Chapitre 5 – Les actions
Section 1 – L’analyse de la SST
Section 2 – La prévention
Ce cours vise à développer les capacités de gestion en Sécurité et Santé au Travail (SST) chez l’étudiant en le familiarisant avec :
Abord de Chatillon E., Bachelard O., Carpentier S. (Coordinateurs), Risques psychosociaux, santé et sécurité au travail : une perspective managériale, Vuibert AGRH, 2012.
Aubenas F., Le quai de Ouistreham, Editions de l’Olivier, 2010.
Askenazy P., Les désordres du travail . Enquête sur le nouveau productivisme, Seuil, Paris, 2004.
Aubert N, De Gauléjac V., Le coût de l’excellence’, Du seuil, Paris, 2007.
Bardelli P., Allouche J., La souffrance au travail. Quelle responsabilité de l’entreprise ?, Armand Colin, 2012.
Bercot R., Le genre du mal-être au travail, Octarès edition, 2015.
Bourion C., Le Bore-out syndrom. Quand l’ennui rend fou, Albin Michel, 2016.
Cellier M., et alii, La santé au travail : un immense gâchis humain, L’harmattan, 2010.
Cintas C., Violences au travail. L’organisation en débat, Paris, Edition EMS, 2013.
Clot Y., Le travail à cœur, La découverte, 2010.
Clot Y., Gollac M., Le travail peut-il devenir supportable ?, Armand Colin, 2014.
Conjard P, Le management du travail. Une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail, ANACT, 2014.
Corneau G, Victimes des autres, bourreau de soi même, Editions Robert Laffont, Paris, 2004.
Dejours C., Travail, usure mentale. Essai de psychopathologie du travaiil, Bayard, Paris, 2015 ; Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale , Seuil, Paris, 2015 ; Situation de travail , PUF, Paris, 2016.
De Gaulejac V., Travail, les raisons de la colère, Points 2015 ; La société malade de la gestion, Point, 2009.
Del Sol M., Héas F., Variation sur et autour de l’inaptitude en santé-travail, Octarès, 2016
Dervin Y., Ils m’ont détruit. Le rouleau compresseur de France Télécom, Michel Lafont 2010.
Desrumaux P., Le harcèlement moral au travail. Réponses psychosociales, organisationnelles et cliniques, Presse Universitaire de Rennes, 2011
Du Roy I., Orange stressé. Le management par le stress à France Télécom. La Découverte, Paris, 2009.
Enlart S., Charbonnier, O., A quoi ressemblera le travail demain ? Dunod, Paris, 2013.
Gollac M., Volkoff S., Wolff L., Les conditions de travail, La découverte, Paris, 2014.
Gomez P.Y., Le travail invisible. Enquête sur une disparition, Editions Francois Bourin. Paris, 2013.
Guénette A.M. , Le Garrec S., Les peurs au travail , Octarès Edition 2016.
Hirigoyen M.F., Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien, La découverte, Paris, 2016 ; le harcèlement moral dans la vie de professionnelle. Démêler le vrai du faux, Pocket, 2002.
Hirigoyen M.F., Malaise dans le travail. Harcèlement moral, Démêler le vrai du faux, Editions Pocket, 2002.
Johnson S., Qui a piqué mon fromage ?, Paris, Lafon, 2000.
Jounin N., Chantier interdit au public. Enquête parmi les travailleurs du bâtiment, La Découverte, Paris, 2008.
Labasse P., Antoine Ribaud. Un patron dans la cité, Le cherche midi, 2007.
Le Garrec S. (Sous la direction de), Le travail contre la santé ?, L’Harmattan, 2011.
P. Légeron, Le stress au travail. Un enjeu de santé, Odile Jacob, 2015.
Lhoumeau J., D comme DRH et … Dépressif, Broché, 2013.
Marsan C., Violences en entreprise. Comment s’en sortir ?, De Boeck, 2006.
Moreira P., Prolongeau H., Travailler à en mourir. Quand le monde de l’entreprise mène au suicide, Flammarion, 2009.
Pezé M., Je suis debout bien que blessée. Les racines de la souffrance au travail. Broché, 2014.
Pezé M., Saada R.,Sandret N. Travailler à armes égales, Souffrance au travail : comment réagir. Person, 2011.
Pezé M., Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés, Journal de la consultation « Souffrance et Travail », 1997-2008, Pearson, 2008.
Poilpot-Rocaboy G. (en collaboration avec D. Alis et M. Dumas), Risques et souffrance au travail : nouvelles contraintes, nouveaux remèdes, Dunod, 2010.
Poilpot-Rocaboy G., Alis D. et Dumas M., Gestion des conditions de travail in Master Ressources Humaines (coordonné par J Igalens et A Roger, Eska, Edition 2013).
Poilpot-Rocaboy G., Bullying in the Workplace: A Proposed Model for Understanding the psychological Harassment Process, Research and Practice in Human Resource Management, Volume 14, Issue 2, 2006 ; Lutte contre Harcèlement psychologique au travail: l’exemple de quelques entreprises, Gestion 2000, Mars 2005, p17-40; Harcèlement psychologique au travail : paradigmes et métaphores, Revue de Gestion des Ressources humaines, n°49, juillet, août, septembre 2003, p 15-24 ;
Poilpot-Rocaboy G., Harcèlement psychologique au travail : Analyse du concept et rôle de la Gestion des ressources humaines, Encyclopédie des Ressources Humaines, sous la direction de J. Allouche, Vuibert, 2012, p 592-605.
Ramaut D., Journal d’un médecin du travail », Le cherche midi, 2006.
Sam A., Tribulations d’une caissière, Stock, 2008.
Thébaud-Mony A. Davezies P., Vogel L., Volkoff S., Les risques du travail. Pour ne pas perdre sa vie à la gagner, La découverte, Paris, 2015.
Théry L., Le travail intenable, La découverte, Paris, 2010.
Tirmarche O., Au delà de la souffrance au travail. Clés pour un autre management, Odile Jacob, 2010.
Torrès O., La santé du dirigeant. De la souffrance patronale à l’entrepreneuriat salutaire », De Boeck, 2012.
Vanhée L., Happy RH – Le bonheur au travail c’est rentable et durable ! , Editions La Charte, Paris, 2013.
Etc…
Aucun
Thème 1 : Éthique et mondialisation
Les enjeux sociaux liés à la mondialisation
La régulation par les instances gouvernementales et supra-gouvernementales
Thème 2 : Éthique et Responsabilité Sociale des Entreprises
L’émergence d’outils de « qualité sociale » dans les entreprises
Les limites des instruments de RSE
Thème 3 : L’intégration de l’éthique dans les pratiques RH
Les enjeux de l’éthique dans le domaine RH
L’éthique dans les pratiques RH
Robert-Demontrond P., La gestion des droits de l’homme. Déconstruction des politiques de responsabilité sociale des entreprises, Apogée, 416 p, novembre 2005.
Mercier S., L’éthique dans les entreprises, La Découverte, 2014
Igalens J, La responsabilité sociale des entreprises, 2012
Comprendre les enjeux du sens au travail et de l’engagement, afin de pouvoir mener une réflexion et mettre en place des pratiques dans les organisations
Comprendre les enjeux du sens au travail
Connaître les signes avant-coureurs de perte de sens
Savoir mettre en place des pratiques de création de sens
I.Sens & engagement… présentation des concepts
II.Diagnostic des situations de perte de sens et d’engagement
III.Accompagnement de la création de sens et de l’engagement
Aucun
Comprendre les concepts juridiques liés à la relation individuelle de travail
– P-H.Antonmattei, Droit du travail, LGDJ, Montchrestien.
– J-E.RAY – Droit du travail, Droit vivant – éd.Liaisons
– Lamy Social
– Code du travail
Appréhender les mécanismes de la paie et son environnement réglementaire
Maîtriser la compréhension et la lecture du bulletin de paye
Se familiariser avec les notions essentielles du droit du travail applicables à la gestion de la paye
Mesurer l’importance des conventions et accords collectifs et usages.
1ère partie : Les composantes du salaire
Les mentions du bulletin de paie ; les principes fondamentaux sur la fixation des salaires ; le temps de travail et les particularités du temps partiel ; les éléments constitutifs de la rémunération
2ième partie – Les charges pesant sur la paye
La notion de plafond ; les prélèvements sociaux et fiscaux
3ième partie – Les particularités de la paye
Les différentes méthodes de calcul de l’absence ; les congés payés ; absence pour maladie, accident du travail, de trajet, maladie professionnelle, de maternité et de paternité ; la fin du contrat de travail
Code du travail ; Revue Fiduciaire paye et social ; Légifrance ; Gestion des RH J M Peretti
Fiches pratiques du Ministère du travail et de l’emploi
Aucun
Connaissance de base en GRH
Comprendre la dynamique d’un collectif à travers le cas Produit en Bretagne
Cerner les enjeux d’un marquage territorial à caractère sociétal
Illustrer les interactions « local/global » à travers le label Bretagne 26000
Approche de la cartographie cognitive.
Contexte et enjeux de la mondialisation
Approche conceptuelle du « made in »
Illustration du cas Produit en Bretagne
Le Label Bretagne 26000 et ses incidences au niveau du réseau
· Jégo Y. (2010), « En finir avec la mondialisation anonyme, la traçabilité au service des consommateurs et de l’emploi » http//www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/104000213.pdf
· Kapferer J.N. (2011), La marque France, Revue française de gestion, volume 37, n°218-219, novembre-décembre 2011
· Souchier R. (2013), « le made in local : emploi, croissance, durabilité : et si la solution était locale », Eyrolles
· Harari Y.N. (2018), « 21 leçons pour le 21ème siècle », Albin Michel
· Klein N. (2019), « Plan B pour la planète : le New Deal Vert », Actes Sud
. ISO 26000 https://www.iso.org/fr/iso-26000-social-responsibility.html
Connaissance du cadre théorique du marketing et du commerce international.
Le cours vise à former les étudiants aux démarches d’intelligence économique et de prospective et à les sensibiliser aux enjeux qui y sont associés. Il leur permettra de découvrir des méthodes et d’acquérir des techniques permettant de bien orienter ces démarches dans la perspective de prises de décisions stratégiques et de maîtriser leur mise en œuvre. Il s’agira notamment de savoir mettre en place différentes formes de veille, collecter l’information pertinente et la traiter pour la transformer en connaissance, et plus largement de comprendre son environnement pour agir et d’être capable d’anticiper l’avenir.
Savoirs et savoir-faire : comprendre les enjeux de l’intelligence économique et de la prospective, savoir orienter, structurer et mettre en œuvre une démarche d’intelligence économique (identification des besoins, collecte des informations, traitement et analyse, diffusion, protection, influence), comprendre la démarche de prospective (documentation, élaboration de scénarios, synthèse).
Savoir-être : se montrer curieux, cultiver son esprit critique, faire preuve de rigueur et de méthode tout en laissant de la place à l’intuition, savoir garder le cap en reliant toujours la démarche à des ambitions stratégiques et à un processus décisionnel.
1. Intelligence économique et prospective : Pourquoi ? Pour qui ?
a. Enjeux
b. Objectifs
c. Définitions
d. Acteurs
2. Intelligence économique et prospective : Quand ? Comment ?
a. La démarche d’intelligence économique : temporalité, méthodes et techniques
b. La démarche prospective : temporalité, méthodes et techniques
3. Études de cas
Présentation approfondie des nouveaux types de marketing en cours de développement, en lien avec les contraintes stratégiques dominant actuellement les logiques d’affaires.
Il s’agit d’acquérir une vision panoramique large du marketing, de ses évolutions, de sa dynamique, au plan théorique, au plan technique, et au plan méthodologique. Il s’agit d’en comprendre les fondements, et de pouvoir raisonner en termes de prospective.
Maîtrise intellectuelle de la dynamique du marketing, dans ses dimensions théoriques et opérationnelles.
1. Du marketing transactionnel au marketing relationnel
2. Du marketing sensoriel au marketing expérientiel (réenchantement de l’offre)
3. Rente de Schumpeter et marketing BtoC – la customisation de masse
4. Rente de Schumpeter, globalisation des marchés et marketing ethnique
5. Rente de Schumpeter et marketing 2.0 (marketing viral et buzz-marketing)
6. Rente de Schumpeter et crowdsourcing (prosommateurs – prosumers)
7. Rente de Schumpeter et produsers (économie 3D – technologies exponentielles)
8. Marketing CtoC, économie collaborative, économie de fonctionnalités, S-D logic
9. Rente de Schumpeter et rétro-marketing, newstalgie et logique low tech
10. Rente de Schumpeter et marketing générationnel
11. Rente de Schumpeter et ethnomarketing : tendanceurs et « consumer insight »
12. Rente de Schumpeter et neuro-marketing
13. Réactance et undercover marketing, nudging
14. Rente de Schumpeter et marketing 3.0 – commerce éthique, équitable et consom’acteurs.
Documents numériques distribués en complément et prolongement des cours.
Acquérir des concepts juridiques et les transposer de manière opérationnelle en GRH.
Connaître le fonctionnement des Instances de Représentation du Personnel
1ère partie : La mise en place des institutions représentatives du personnel
2ème partie : Fonctionnement et moyens des institutions représentatives du personnel
3ème partie : Les attributions des institutions représentatives du personnel
Aucun
Le module sera axé sur des apports théoriques ainsi que sur des exercices de mise en pratique qui permettront aux étudiants de découvrir les éléments clé d’une négociation réussie.
Il se décompose en 6 modules d’une demi-journée chacun.
Module 1 – Cadre et contenu de la négociation collective :
Module 2 – Préparation et conduite de la négociation
Cas KNORR : quand la négociation échoue, anticiper, gérer et sortir d’une grève…
Module 3 : Préparation stratégique
Cas et jeux de rôle : préparation de la NAO de Breizh Bois
Module 4 : Préparation stratégique (2)
Cas et jeu de rôle : Mise en place d’un accord télétravail chez BreizhBois
Module 5 : Conduite de la négociation
Cas et jeu de rôle : finalisation de la négo télétravail
Conduite de la négociation :
Module 6 : Mise en pratique complète
Cas et jeu de rôle complet : mise en place de l’équipe de nuit chez BreizhBois
Conclusion & partage NAO 2024 chez CCPA
Marwan MERY –Manuel de négociation complexe –Eyrolles 2013
Francis WALDER –St Germain ou la négociation –Folio Poche
Marc MOUSLI –Négocier, l’art et la manière –Maxima 2003
Pascal GALLOIS –Thierry HEURTAUX –Antoine WERNER –La relation sociale au quotidien –50 situations à maîtriser
Lionel BELLANGER –La négociation –Que sais-je -2011
Silvia BRAVARD-MEUNIER Karin RAGUIN –Réveillez la négociatrice qui est en vous –ESF Editeur 2021
Guillaume RABIE –Communication Assertive
Aucun
Savoir appréhender le changement et ses différentes formes pour développer une méthodologie d’accompagnement adaptée
Autissier D., Moutot J.-M. (2023), Méthode de conduite du changement. Diagnostic, accompagnement, performance, Dunod
Autissier D., Vandangeon-Derumez I., Vas A., Johnson K. (2018), Conduite du changement : concepts clés, 60 ans de pratiques héritées des auteurs fondateurs, Dunod
Meier O. (2012), Management du changement. Changement culturel et organisationnel, Dunod
Pastor P. (2005), Gestion du changement, Editions Liaisons
Pichault F. (2013), Gestion du changement, vers un management polyphonique, De Boeck
Connaissance des principales théories des organisations, de la sociologie des organisations, et de la psychosociologie
Connaissance de base en diagnostic, en communication, en formation, en GPEC
Comprendre les enjeux de la transformation digitale, cerner les domaines applicatifs de la RH digitale selon une vision contextualisée et nuancée.
. Savoir identifier quelles évolutions digitales peuvent se décliner dans un contexte organisationnel donné
. Discuter les modalités d’application de la transformation digitale par la RH
. Savoir développer une démarche analytique par rapport aux tendances de transformation digitale de la RH
. Prendre en compte les enjeux transversaux (sociaux, sociétaux et RH) affectant la RH digitale
. Pouvoir questionner sa posture professionnelle et faire évoluer ses pratiques
La transformation digitale de la fonction RH recouvre deux grands axes. D’abord, l’évolution de ses différents processus (recrutement, formation, rémunération, gestion des compétences) via le recours à des solutions numériques. D’autre part, la digitalisation du management des RH et les pistes à mobiliser pour permettre à la RH de répondre aux enjeux de la transformation digitale d’une entreprise, dans un contexte social et sociétal de révolution digitale et d’expansion de l’intelligence artificielle.
Seront premièrement développés les grands enjeux transversaux de la transformation digitale et de l’intelligence artificielle, ainsi que les perspectives critiques et éthiques associés. Les thématiques abordées à cette occasion incluent la reconfiguration des pratiques de travail, la e-réputation, la starification, l’infobésité, l’optimisation du traitement des flux de données.
Par la suite, la tension entre stratégies digitales et GRH sera explorée à travers plusieurs domaines applicatifs, notamment la régulation sociale du travail et les négociations relatives à la transformation digitale, le télétravail, la marque employeur et l’expérience collaborateur ainsi que d’autres domaines stratégiques (recrutement, espace numérique professionnel, leadership d’équipes virtuelles, e-RH et optimisation de la performance grâce aux technologies, réseaux sociaux, nouveaux métiers du digital…).
. Aubry M., Sow M. S. (Dirs). (2021). La transformation digitale en entreprise. 100 questions/réponses pour en comprendre les enjeux, la mettre en place et en bénéficier pleinement. Éditions Ellipses.
. Barabel M., Besseyre des Horts C-H, Ferras T. (Dirs). (2020). L’IA au service des RH. Pour une expérience collaborateur augmentée. Dunod.
. Barabel, M., Meier, O. (2022). Managementor : La référence du management hybride. Dunod.
. Blons, E. (2023). L’IA au cœur de l’entreprise. Une alliée pour votre stratégie RH. EMS, Caen.
. Bragard F, Piétrement G. (Dirs). (2021). SIRH. Des systèmes d’information aux solutions de management des RH. Vuibert.
. Brillet F., Gavoille F. (Dirs.) (2017). Marketing RH. Paris : Dunod.
. Charbonnier-Voirin, A. & Vignolles, A. (2015). « Marque employeur interne et externe : Un état de l’art et un agenda de recherche ». Revue française de gestion, 246, 63-82.
. Coron C., Franquinet A., Noël F. (2019). Digital et RH. Les 4 défis stratégiques. Vuibert.
. Diard, C., Benabid, M. & Cherif, K. (Dirs) (2019). Transformation digitale de la fonction RH. Paris : Dunod.
. Dudézert, A. (2018). La transformation digitale des entreprises. La Découverte.
. Montagnon P. (dir). (2023). Intelligence artificielle, métavers, robots… Comment piloter l’entreprise 4.0. MA éditions, ESKA.
. Nahon, S., & Taskin, L. (2009). e-GRH : Enjeux et perspectives: informer, collaborer et impliquer. Edipro.
. OECD (2019). Going Digital: Shaping Policies, Improving Lives. OECD Publishing, Paris.
. Ruiller C., Dumas M., Chédotel, F. (2017). « Comment maintenir le sentiment de proximité à distance ? Le cas des équipes dispersées par le télétravail ». RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 27(6), 3-28.
. Connaissance des principaux processus et fonctions RH
. Suivi de l’actualité RH
Être capable d’identifier les impacts des innovations stratégiques et des stratégies d’innovation sur la GRH. Exploration des nouveaux modes de management. Psychologie de l’apprentissage.
– identifier les principaux enjeux RH d’un management des connaissances et de l’innovation
– savoir traduire ces enjeux en termes de pratiques RH
Miller D. (1990) Le paradoxe d’Icare. Broché
Valéau P. (2024) Jean Piaget De la cognition à la réflexivité managériale. Les grands auteurs en psychologie appliquée au management, EMS
Aucun
Comprendre les enjeux, processus et outils relatifs à la GRH à l’international, cerner les déclinaisons de celle-ci, selon une vision contextualisée et nuancée.
. Développer une vision globale des problématiques relatives à l’internationalisation des entreprises
. Cultiver une approche interculturelle de la GRH à l’international
. Déployer des processus RH en tenant compte de la complexité des contextes, des situations et des variables internationales
. Pouvoir questionner sa posture professionnelle et faire évoluer ses pratiques
Envisager la GRH à l’international suppose d’abord de clarifier les convergences et divergences avec la GRH « nationale » ou « domestique. Dans un contexte de mondialisation et d’internationalisation des organisations, il est essentiel de cerner comment la Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH) peut permettre de soutenir la stratégie organisationnelle (ethnocentrique, polycentrique, régiocentrique, géocentrique), mais aussi quelles sont les stratégies RH à l’international. La tension entre convergence et divergence des processus et de la culture/des cultures est également un point central au déploiement de la GIRH. Penser la GRH à l’international suppose donc de s’interroger sur la question de la diversité culturelle (voir, par exemple, les travaux de Hall, Hofstede, Trompenaars et Hampden-Turner), du management interculturel et de l’accompagnement à proposer aux salariés qui envisagent une mobilité internationale. Ceci sans oublier l’enchevêtrement des strates culturelles à prendre en compte (culture nationale, régionale, organisationnelle, etc.) ainsi que les différences de pratiques RH entre les pays. Outre l’ensemble des axes précédents, sera abordée la gestion de l’expatriation et du détachement.
. Alis D., Besseyre des Horts C-H., Chevalier F., Fabi B., Peretti J-M. (2011). GRH. Une approche internationale. De Boeck, Bruxelles.
. Barabel M., Meier O. (2018). Gestion internationale des ressources humaines. Dunod, Paris.
. Barmeyer C., Franklin P. (Dirs.) (2016). Intercultural Management. A Case-Based Approach to Achieving Complementarity and Synergy. Palgrave MacMillan.
. Brewster C., Houldsworth E., Sparrow P.R., Vernon G. (2016). International Human Resource Management. (4th ed.) Chartered Institute of Personnel and Development.
. Cerdin J. (2012). Les compétences interculturelles : un défi pour la sélection et la formation des employés expatriés. Gestion, 37, 6-14.
. Cerdin J. (2014). Défis pour la gestion de la mobilité internationale de demain. In Soufyane Frimousse éd., Ressources humaines et responsabilités sociétales : Mélanges en l’honneur de Jean-Marie Peretti (pp. 85-93). Caen : EMS Éditions.
. Cerdin J., Le Pargneux M. (2009). Vers une définition multidimensionnelle de la réussite de la mobilité internationale. Management & Avenir, 25, 55-78.
. Chanlat J., Pierre P. (Dirs.) (2018). Le management interculturel : Évolution, tendances et critiques. Caen : EMS Éditions.
. Davel E., Dupuis J-P., Chanlat J-F. (Dirs.) (2008). Gestion en contexte interculturel. Approches, problématiques, pratiques et plongées. Presses Universitaires de Laval, Québec, Canada.
. Grillat M-L. (2011). La gestion des ressources humaines dans les FMN françaises : Les défis liés à la conquête du marché mondial. Revue française de gestion, 212, 127-143.
. Lutz A. (2023). Dispositifs de gestion des carrières des travailleurs transfrontaliers. Question(s) de management, 47, 47-57.
. Lutz A., Wodociag S., Bollecker M. (2019). Travailleurs transfrontaliers : étude de leurs trajectoires de carrière. Management & Avenir, 114, 65-91.
. Millot M., Roulleau J-P. (2005). Les Relations sociales en Europe, Liaisons Sociales.
. Schwartz, S. H. (1994). Are there universal aspects in the structure and contents of human values? Journal of Social Issues, 50(4), 19-45.
Connaissance des principaux processus et fonctions RH
Comprendre la relation entre organisation et stratégie RH, sa mise en cohérence
Savoir analyser une organisation et positionner la fonction sociale au plan de la stratégie RH. Savoir construire un plan d’action
1.Analyse organisationnelle : identité, idéologie, culture et configuration d’organisation
2.Gestion stratégique des Ressources Humaines : de quoi parle-t-on ?
3.Positionner une fonction sociale et analyser les compétences stratégiques des acteurs de la fonction sociale
4.Cas pédagogique : s’approprier les grilles d’analyse et construire un plan stratégique en fonction d’une carte routière
5.Etude thématique (change chaque année) & Conclusion
transmise pour chaque chapitre
Aucun
Ce cours vise à comprendre les impacts de la politique RH et de la GPEC sur la masse salariale. Il aborde également la fixation des salaires et primes avec les notions d’équité et de sentiment de justice et d’injustice sociale.
– Analyse de la masse salariale par les effets
– Notion de justice intra et inter-organisationnelle
– Négociation
– Gestion de la masse salariale
– Analyse des évolutions de la masse salariale par les « effets »
– Fixation des salaires (méthodes analytiques et par classement), systèmes de primes
– Analyse des effets du sentiment d’équité salariale sur l’engagement et les performances
– Négociation
Gestion de la paye
2021 – Joyeau A., Feuillet-Liger B., Fayet H., Pequeux-Romero C., Le vivre ensemble vu par les salariés peu qualifiés, (avec B.), collection « Travaux de la Chaire VE Fondation Rennes1 ».
Bases en GRH
Comprendre les principes et les enjeux stratégiques liés aux pratiques essentielles de la gestion des carrières que sont la formation et la GPEC.
-Objectifs, mise en œuvre et impacts stratégiques de la formation : 12h
-Objectifs, mise en œuvre et impacts stratégiques de la GPEC : 12h
DIETRICH A. (2010), Le management des compétences, Vuibert
MEIGNANT A., Manager la Formation, Editions Liaisons, 199
Connaissance de base en GRH
Gérer une association (Ressources Plus) dont le but est de développer des liens étroits avec des praticiens RH locaux à partir de l’animation de projets RH sur des sujets d’actualité
· Savoir gérer une association (humainement, financièrement, juridiquement…)
· Savoir travailler en équipe
· Savoir organiser des événements collectifs et professionnalisants
· Savoir prendre du recul sur les projets réalisés
· Organisation de Cafés RH
· Organisation d’une conférence (Journée Ressources Plus)
Aucune
Aucun. La participation préalable à une association est un plus.
Permettre aux étudiants en master RH de s’affirmer individuellement et de se positionner au sein du groupe. Impulser une dynamique de groupe, afin d’instaurer une cohésion d’équipe et une véritable écoute entre les étudiants.
Individuelles
· Se positionner par rapport à ses valeurs
· Développer sa personnalité, par rapport au groupe
· Avoir une meilleure connaissance de soi même et une écoute de soi
· Trouver son identité individuelle au sein du groupe
· Connaître ses forces et ses ressources
Collectives
· Fédérer une cohésion de groupe, avec sa dynamique, son énergie
· Inciter l’écoute de l’autre, l’écoute du groupe
· Développer son adaptation et sa flexibilité dans son propre comportement par rapport à l’autre
– Affirmation de soi
– Présentation de soi
– Écoute de soi
– Écoute de l’autre et du groupe
– S’affirmer
– La cohésion d’équipe
– Dynamique de groupe
– Se positionner dans un groupe
– Travailler sur sa flexibilité, son adaptabilité et ses limites
– Compétences relationnelles
– Sensibilité au développement personnel
– Envie d’aller vers le groupe
Un parcours en 3 années (de la Licence 3 au Master 2) qui vise à accompagner les étudiants dans la construction de leur projet professionnel, à identifier le travail qu’ils souhaiteraient faire, à les préparer à l’intégration professionnelle, à envisager leur parcours professionnel.
Pendant une semaine (novembre)
-Ateliers de 8h30 à 11h30
-Conférences de 12h30 à 13h30
-Ateliers de 14h00 à 17h00
-Conférences de 17h30 à 19h30
Vendredi : Forum Entreprises
Jeudi : Journée Simulation Recrutement (JSR)
Quels métiers RH demain ? Transformation de la fonction et compétences nouvelles, Dunod, 2016 (Coordination Aline Scouarnec et Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy).
Sites internet
Aucun
Les résultats de l’enquête 2023 montrent que :
Accès Sélectif en 2ème année de Master :
– Score IAE-Message (SIM). Renseignements et inscriptions sur : www.iae-message.fr
IMPORTANT : pour les recrutements en Master 2, il est possible de passer le Score jusqu’à la session du 18 avril (Rennes et National) inclus (https://iae-message.fr/inc/details_session.php?id=202303-18).
Le dossier des personnes souhaitant candidater en Master 2 et étant inscrites à des dates ultérieures ne seront pas recevables.
Droits d’inscription, bourses et exonérations : plus d’informations sur https://www.univ-rennes.fr/droits-dinscription-bourses-et-exonerations
Étudiants internationaux
Candidature 2024-2025
Ouverture du serveur
Samedi 10 février 2024
Date limite de dépôt des candidatures
Jeudi 02 mai 2024
Entretiens individuels
Mercredi 15 avril 2024 pour les étudiants internationaux
Vendredi 31 mai 2024 matin
Rentrée à l’IGR-IAE Rennes
Jeudi 05 septembre 2024 à 14h00
Code RNCP : 35912
Responsables pédagogiques
Anne JOYEAU
Franck BURELLIER
Assistante pédagogique
Constance MARÉCHAL
constance.marechal@univ-rennes.fr
Tél. 02 23 23 78 64
